カテゴリ:運営( 48 )

赤字企業を立て直すプロに学ぶ 

NKHの日曜日朝の「経済羅針盤」での話題です。

永守重信氏は赤字企業を買収し、その企業を立て直していくプロです。すでに23社すべて
再生させているそうです。その手法は?

「情熱、熱意、執念。すぐやる、必ずやる、できるまでやる。知的ハードワキング。」
永守社長は人員削減を基本的にしません。人間の能力の差は、あまり関係がありません。
それよりも、人間の意識、ヤル気は100倍くらい差があります。

意識を変えさえすれば、首を切る必要はありません。つまり、いかに意識の高い人の集団にするかにかかってきます。
経営者も意識を変えてもらえばいいのです。業績が落ちているのは経営者と社員の意識が落ちているからなのです。

会社は一人の100歩より100人の1歩です。とんでもない秀才がいないと会社が発展しないなんてことは絶対ありません。

全ての会社に共通するのは6Sの徹底です。「整理、整頓、清潔、清掃、作法、しつけ」。この6Sを徹底することで、業績は確実に伸びます。

経費の削減を徹底的にし、あたりまえのことを、きっちりします。また、コスト削減と得意分野を伸ばします。

6Sと出勤率は社員のモラルの指標です。経営者がやることは社員のヤル気を出すこと。
全員の力で企業を強くする。規模の大小に関係がありません。会社が汚れているところで
業績の上がっている会社は絶対にありません。

永守社長が、始めて入っていった会社では、ほとんどの人が「なんで、掃除をしたら業績が上がるんだ!そんなことで業績が上がるなら、こんな苦労はしてない!」と思うそうです。

ところが、1年もすると確実に、ほとんどの会社の業績が上がっているそうです。
また、ほかにも部品や材料のコストを下げます。当たり前のことがどうしてできないのか。

それは、経営者の経営に対する情熱、執念の不足です。
採用のときは、夢の多い人、一生懸命働く人を選びます。能力より、ぜひ、日本電産で働きたい人を優先します。

以上が永守社長のやり方です。


農場でも、まず、6Sですね。

以前から、私も農場の片付き方と経営の良し悪しは、相関があると思っていました。
「成績のいいところは、農場が片付いている」「繁殖成績も、牛の管理も、お金の管理も片付いているから農場も片付いているんだ」と思っていました。

でも、永守社長から教わることは「片付いているから、成績がよかった」んだとわかりました。
永守社長の会社では、毎日、朝30分の掃除があります。

経営の神様で知られる、松下幸之助氏の開いた松下経政塾も毎日掃除が日課だそうです。

希望を持って入った塾生は、「あの有名な松下経政塾だから、きっと最新の世界情勢や商売の極意を教えてもらうに違いない。」と思って入塾するそうです。

ところが、毎日掃除をやらされて、「え!話が違う!」
「こんなことするために、松下経政塾に来たんじゃない!」と思うそうです。
しかし、そこに在籍する数年間で掃除の大切さを叩き込まれて卒業するそうです。

掃除をすることで、毎日の小さな変化に気付くようになります。
「毎日の小さな変化に気付く」ということが観察力の向上につながり、仕事のいろんな
分野での変化を敏感に感じ取れるようになります。感性が豊かになります。

農場内の小さな変化を敏感に感じ取れたら、すぐに対応が出来ます。
良くなった変化、悪くなった変化を、感じ取れるかどうかが、経営に直接関係してきます。
牛の変化、エサの変化、牛舎環境の変化、メンバーの働き方の変化など、感じ取れなくては
フィードバックできません。

だから農場もまず、6S「整理、整頓、清潔、清掃、作法、しつけ」なのです。
[PR]
by agricoach | 2005-12-05 18:29 | 運営

上司学

世の中には、「上司学」という学問があるそうです。その上司学では、「成果」の公式があります。

「成果」=(上司の能力)の2乗 ×(部下の能力+職場の環境)だそうです。

例えば、部下の能力と職場の環境が同じ時(仮に1とします)、
上司の能力が、「1」の時
「成果」= 1の2乗 ×1 = 1
上司の能力が、「0.8」の時
「成果」= 0.8の2乗 ×1 = 0.64
上司の能力が、「1.2」の時
「成果」= 1.2の2乗 ×1 = 1.44
上司の能力が、「1.5」の時
「成果」= 1.5の2乗 ×1 = 2.25
となります。
つまり。そのグループあるいは会社の成果は、「上司」の能力によって、成果が大きく変わるということです。

部下の能力を、50%上げるより、上司の能力を50%上げた方がそこの「成果」はより上がるということです。

次の例です。農場に後継者が入り2代目ができたとしましょう。

後継者が入る前は、「1代目は、夫婦でやっているので仮に上司は父親で部下は奥さん、
父親も農場作業をするので部下でもある」としましょう。

父親の上司としての能力は、奥さんをコントロールするのは昔ながらのやりかたで、どうにかなっているので
「1」
父親の農場で働く能力は、長年の経験を積んでいるので
「1.5」
奥さんの農場で働く能力は、
「1」
農場の環境は
「1」
と仮定すると。

「成果」=(上司の能力)の2乗 ×(部下の能力+職場の環境)
「成果」=(1)の2乗 ×(1.5+1+1)=3.5

後継者が入ってきて
息子と農場運営の意見が合わず、父親の上司としての能力は、
息子、奥さんの能力を発揮させることができないので
「0.8」
部下(奥さん、息子)の能力は

奥さん= 1
息子 = 1
父親 = 1.5 父親も農場作業をするので部下でもあるとしましょう。

「成果」=(上司の能力)の2乗 ×(部下の能力+職場の環境)
「成果」=(0.8)の2乗 ×(1.5+1+1+1)=2.88

これは、非常に単純化したサンプルですが後継者が入る前が、「3.5」入ってきてからが「2.88」。息子が後継者として入ってきても必ずしも成果が上がるとはかぎらないことを、示しています。

実際には、年々変化します。父親は息子との折り合いを付けれるようになり、仕事を任せられるようになってくると、上司としての能力も変化します。息子の能力も経験を積んでいくと変化します。

それぞれが変化していく中でも、上司としての能力が、「成果」に一番影響するのです。

「部下の能力」って、何でしょう?
農場では、牛を管理する技術、基本的な知識、正確な作業、
異常を発見する力、観察力、毎日仕事できる体力と忍耐力、仕事に対する向上心、

一方、「上司の能力」とは
農場の未来像を立てて、従業員に示していける力、農場がお金をもうけるようにする力、経営するためのお金を工面する力、糞尿処理、農場公開などまわりの社会に、受け入れられる仕組みを作る力、農産物に付加価値を付けて、販売を広げる力、農場内の従業員の能力、意欲を100%発揮させる力

こう考えてみると、「優秀な部下」は必ずしも「優秀な上司」でなないかもしれません。
いわゆる、「名選手がイコール名監督ではない」というやつです。
獣医師の世界でもそうなのです。優秀な診療技術を持った獣医師が、必ずしも優秀な上司とはいえません。診療所を運営するには、全く違った能力が必要です。
[PR]
by agricoach | 2005-12-02 11:54 | 運営

構造計算偽造事件

民間の確認検査会社のイーホームズの藤田社長に
「隠蔽をした」と名指しされた日本ERI社は、
姉歯氏の構造計算に偽造があるとの情報を、担当の社員は知りながら
上司に報告しなかった。

日本ERI社は、「まずい報告を上司に進んでできる」体質ではなかったようです。

それは、上司の問題であり会社の問題です。
末端の社員が一番重要な情報を持っているのに
その情報をうまく吸い上げて、運営に生かしていくという
仕組みができてなかったのです。

農場でも、まったく同じですね。
牛の状態がうまくいってない時は、
いつも牛を見ている人が一番気付きます。

一番牛を見ている人の情報を、いかに農場の方針に生かしていけるのか。
まずい部分があれば、すぐに出して、みんなで考え、いい方法を見つけて
実行していく。

この仕組みができてないと、悪いことが農場で起こっているのに
日常の作業は、いつものままです。
そして、牛の状態も変わりません。

そんな末端の情報をうまく生かせるかどうかの
一番のキーポイントは、農場長です。

農場長、失敗を聞いても、部下に「ありがとう」と
言えるかどうかです。

「牛を間違えて、薬を飲まして、死んでしまいました」
と言われて、
「ありがとう」とは言えないものの

「ばかやろう! それだからお前はグズだ」とか
「何回失敗すればいいんだ!損害は今月の給料から引くからな!」
とか言ってしまうと次からは、部下は、まずい情報は報告しません。

怒りたいのをグット飲み込んで、
「じゃあ、次から失敗しないようにするには、どんな仕組みにすればいいかね?」
とか
「他の人も同じ失敗をしないためには、どんな仕組みにすればいいのかね?」
などと聞けるかです。
[PR]
by agricoach | 2005-12-01 01:41 | 運営

従業員教育

農場の規模が大きくなると、いかにいい人材を確保するか、あるいは、従業員の教育をどうするかが、農場の将来の発展に直結します。

2000年度に日本経営品質賞を取った、株式会社武蔵野の小山昇社長は興味深いことを言っています。

「知名度や経済力が劣る中小企業では、最初から優秀な人材など獲得するのは難しい。あるいは獲得できたとしても、充分な待遇、指導が与えられないから、すぐに退職されてしまう。であれば、いまいる人材を鍛えることしかありません。」

「一番力を注いだのは各種勉強会の実施です。一人平均300時間、社員には本来の業務とは別に毎日2時間くらい勉強させていたことになります。」
「人材力を高めることこそが“勝ち残る”ための最良の手段だからです。」

従業員が一年に300時間勉強した会社は、勉強していない会社にくらべて5年後には
すごい差になっているそうです。

小山社長の言うとおり、最初から優秀な人材を確保するのは農場でも難しく、また、確保してもすぐやめるというもの、まったく同じなのが現状です。
じゃあ、その従業員をどうやって教育するか。

農場の関係する分野として、繁殖技術、ミルカー管理、搾乳技術、育成技術、糞尿処理問題、エサの給与技術、粗飼料生産技術、牛舎問題、カウコンフォート、投資計画、経理など技術的な勉強はいくらでも材料があります。

各種月刊情報雑誌や技術別冊号、各種セミナーへの参加、ビデオやDVDなど使える教材はたくさんあります。
「コミュニケーション」についても、この本をはじめ、いくつかの教材があります。
自分たちでできないなら、外部に委託すべきでしょう。

普及センター、獣医師、農協、コンサルタント、コーチなど、お金を出してでもみんなで勉強する価値は、すごいものがあります。
年間に、50万円~100万円払っても、元はすぐ取り返します。

でも、人間はそんなに意志が強いものではありません。
私なんかも、なにかしようと決めても、ついつい忙しさにかまけて、やることが後回しに
なってしまいます。

だから、社長あるいは農場長の権限で、勉強を強制すべきです。
強制しなければ、年間300時間はおろか、年間50時間さえもできません。
1年間強制してでも続ければ、確実に変化します。

小山社長の長年の経験でも、「社員を強制的に勉強させていることころは業績が良く、逆に、社員の自発性に任せすぎているところは業績が悪い。それはもう、おもしろいほどです。」

従業員教育について、キーワードは、「強制」と「継続」です。
[PR]
by agricoach | 2005-11-29 21:25 | 運営

ブレークスルー(壁を越える)

ブレークスルー(壁を越える)


私自身が感じていることに、
「どうすれば人は自分の殻を打ち破れるのだろうか?」
があります。

「どうせ自分にはできない」とか「これくらいでいいか」とか
「やりたいのだけど、無理だから今のままでいいか」とか私自身もよく思います。

自分自身で「壁」を作っているんです。
それななぜかと言うと、「楽」だからなんです。


日本中の会社で、現状をいかにブレークスルーするかが大きな課題となっています。

ブレークスルーできるかどうかが、
その会社が、伸びるかどうかに直結しています。

ブレークスルーするには、「ずっと考え続ける」ことだそうです。
その壁を越える方法を、いつも考えていると
いつしか、ぱっとひらめく事があるようです。

それに、1ケ月かかるか5年かかるかは
人によって違うみたいですが。


この前のNHK特集で、盲聾者の福島智氏のことが紹介されていました。
福島氏は、盲聾者で目も見えず耳も聞こえない人です。
福島氏は母親が考案した指点字で会話し、
今は東大の助教授で社会のバリアフリーに関わっています。

目も見えず耳も聞こえないという状況でも、そこまでできるのです。
それに比べたら自分の「壁」なんて「屁」みたいなものです。

世の中には、もっと大変な状況なのに、「壁」を乗り越えている人もたくさんい
るのです。


がんばらなくちゃ!
[PR]
by agricoach | 2005-11-14 22:17 | 運営

@ フラットな組織


ピラミッド型に対して新しい形として、くもの巣型を話しましたが
次は、「フラット型」です。

あるメガネ会社のことです。

平本清さんは、以前他のメガネ会社に勤め29歳の若さで部長にまでなっていました。ところが36歳のとき社長交代のとき、社内の派閥争いが起き、新社長の方針に反対だった平本さんは結局退職しました。

「仕事をするための根回しが8割で仕事をしているのが2割。派閥によって提案のいい悪いが決まってしまう。だから、どの派閥に入る方が得か、誰に付けば得かなどいつも考えている。」

昭和61年、ともに退社した同僚たちと新会社を設立、社内の上下関係や出世争いに捕らわれず、客との関係だけに専念できる組織をめざしました。

管理職を取り払い、部長、課長もいなく社員をみんな平等にしました。
日本で一番つぶれにくい会社にするために、生産性のない管理職をなくしました。

社長は、社員の総意で選ばれ、任期は最長4年、60歳で定年。代表取締役の社長も法律上必要なために置いているだけで、経営上の権限は一切ありません。

社員全員が売り上げに直結した仕事をする。その結果、創業以来19年で売り上げが40倍、直営店舗が22まで成長しました。

上下関係が厳しいと、平社員は上司の評価を得ようとしてあくせくし、一方上司も本部の課すノルマをこなそうとキュウキュウになります。

そこで、平本さんはノルマをなくすとともに、管理職を廃し、本部や上司を気にしなくてすむようにしました。
すると、特に若手社員たちが自分から考えて接客するようになりました。
ベテラン社員には昇進という意欲がなくなってします。そこで、社員に出資してもらい、利益のほとんどを社員に還元します。その際出資額に応じて利益を分けます。ベテラン社員は出資額を増やしやすいから。
会社の利益が上がれば社員も利益が増えます。この仕組みによって意欲を維持できます。
また、お客の満足を感じることが、社員の喜びとなります。

会社の方針決定は、メールの掲示板で社員全員が見れるようにしました。ここに本部や各店舗は決済を求める提案をすべて書き込みます。設備投資、人事異動、新規の出店計画など。こうした提案は2日以内に反対意見がなければ社員全員が黙認したとみなし、すぐに実行に移せます。

「結果が出た後に、ああだこうだという評論家は生産性がない。意見があるなら、計画が始まる前に言いなさい。黙っていたら賛同したとみなします。」これですごく効率が良くなったそうです。

このしくみは、決済を迅速に効率よく行なえるようになりました。通常、決済には何人もの上司の判子が必要だし、案件によっては会議での承認がいります。しかし、この会社では社内ネットに書き込むだけ。管理職にお伺いを立てたり、根回ししたりしなくていいのです。

普通書き込みから計画実行まで1週間もかかりません。

提案をして意見を言ってもらうには、すべての情報を社員に公開していないと言えません。
だから社長と同じ情報が社員全員に行きわたっています。
会社の収支や損益計算、社員の給料も全員が知れます。

若い人が情報を持っていなければ提案できません、情報がないから思い付きを話してもほとんど却下されます。1、2回誰かが却下されているのを見れば、だれも提案しなくなります。情報が伝わっていれば、それがありません。また、部署を超えて意見、提案を言えます。

支配をするには情報を制御すればいいが、統治するには情報をすべて公開するほうが統治しやすい。
社員がモチベーションを持てるのは、出資者でもあるので会社がつぶれると出資がパアになる。
だから、一生懸命に働くのです。
[PR]
by agricoach | 2005-11-11 22:59 | 運営

アメリカ軍の組織

そういえば、数年前のアフガニスタンでのアメリカ軍とアルカイダとの戦争の時に、アメリカ軍の組織が昔のままでは、うまく機能しないという話題が出ていました。

今までの軍の組織は、大統領を頂点に将校や軍曹などいくつかの階級に分れ、一番下の歩兵まで命令が伝えられます。ところが、実際の前線では、そこの状況を一番判っているのは、前線の兵士です。それを遠く離れた上官が指示をしても、時間のロスはあるし的確な指示ができないということで、組織の見直しがされています。

それは、最新の情報機器を使い、戦場の状況を歩兵もリアルタイムで知り、それを基に各部隊がそれぞれの判断で行動する、という仕組みです。

相手の装備、配置、戦力、戦略、味方の配置、戦略、戦力を情報機器を用い知ることで行動します。

今までピラミッド型の組織だったのが、くもの巣型の組織になり、全員が全員につながっている仕組みです。前線の歩兵の情報を、他の部隊の歩兵も知れるし、上官も知れます。

小部隊長の情報を他の部隊の歩兵も知れるし、上官も知れます。

これは農場でも会社でも、同じです。

農場内のメンバーがパートのおばちゃんも含めて、農場の収入から経費、管理改善による
収益、改善方法、各種技術、農場の各種データなど情報をメンバーが知り、それに各自が積極的に取り組むことで、農場が変わります。

そのためにも、ミーティングが基本です。
[PR]
by agricoach | 2005-11-04 21:43 | 運営

農協、役場などの組織のありよう


農協や会社の組織図を見ると社長(組合長)を頂点に部長、課長、平社員となっています。
「社長(組合長)が一番えらく、下っ端は一番下」という意識がみんなにあります。
ところが、その農協や会社を利用する人が接するのは、カウンターで応対する平社員であったり、電話で応対する平社員であったり、現場で会う平社員であったりします。

その平社員の対応が悪いと、利用する人は「ここの農協(会社)のサービスは悪い!」と感じます。
私が時々、某農業関係機関に電話すると「はい」と暗い声で返事があります。こっちが「○○ですか?」と聞くと「はい」と暗い返事。
サービスのいい会社では、明るい声で「はい。○○会社の営業担当△△です。」と返事がきます。
電話をする側から見ると、その対応の差は歴然としています。
電話の応対だけで、その会社のイメージが違います。

地声のトーンを音階の「ド」とすると、ずっと「ド」の一本調子の低い声で話すので、
声に感情を込められないし、機嫌でも悪いのかなと聞く側に思わせます。
電話をかけた方には、「今、気分が悪いから電話するなよな!」と聞こえます。
電話では「ド」から「ソ」のトーンを使い分けて声に表情を出すのがいい会社の手法です。

電話の応対、カウンターでの応対、クレイム(お客の不満)が来たときの応対、現場での対応などほとんどは平社員(現場の人間)がやっています。
現場での問題点や、お客のニーズ、クレイム(お客の不満)を一番分かっているのは、現場の人間です。
現場の問題を一番分かっているのは、現場の人間だし、その問題を解決できるかどうかが、
その組織の出来です。
現場の人間自体が、その「農協」なのです。だから、現場の職員の出来自体が、「農協」の出来になります。

あるコンピューター会社では自分が社の代表であることを徹底されます。会社の代表として振るまい、ウソはつかず、約束はまもり、努力を惜しまない。お客の期待を少し上回る仕事をすることが求められています。

だから、いかに平社員(現場の人間)がうまく働けるようにするために組織があります。
顧客からみた本来の組織図は、一番上に平社員(現場の人間)がいて、その下に課長がいて、その下に部長がいて、一番下に社長(組合長、町長)がいるのです。

平社員の知識、サービス、対応、クレイム処理など本人がうまくできるようにサポートするのが下を支える上司の仕事です。平社員が出来ないことは、上司が代わりにすることもあるだろうし、それより大きな問題は、もっと下の社長が解決すべきです。

今から組織図は、ひっくり返して作ってください。
[PR]
by agricoach | 2005-11-03 23:17 | 運営


2冊目の本ができました。今回の本はイラストをいっぱい入れています。       メールは kagryt5297wexv@btvm.ne.jp まで。


by agricoach

リンク

カテゴリ

全体
運営
行動科学
ユーモア
見える化
コーチング
まんが
農業
整理整頓
失敗学
技術
目標実行委員会Ⅲ
「人を動かす人」になれ!
原田隆史
名言
トヨタ風「最強の社員」
学ぶ技術
人間力
アソシエ
みやざき中央新聞
仕組み化
カイゼン
加点主義
未分類

以前の記事

2017年 04月
2017年 03月
2017年 02月
2017年 01月
2015年 08月
2015年 04月
2012年 05月
2012年 04月
2011年 08月
2011年 04月
2010年 07月
2009年 09月
2009年 05月
2009年 04月
2009年 03月
2009年 02月
2008年 11月
2008年 08月
2008年 07月
2008年 06月
2008年 05月
2008年 04月
2008年 03月
2008年 02月
2008年 01月
2007年 12月
2007年 11月
2007年 10月
2007年 09月
2007年 08月
2007年 07月
2007年 06月
2007年 05月
2007年 04月
2007年 03月
2007年 02月
2007年 01月
2006年 12月
2006年 11月
2006年 10月
2006年 09月
2006年 08月
2006年 07月
2006年 06月
2006年 05月
2006年 04月
2006年 03月
2006年 02月
2006年 01月
2005年 12月
2005年 11月

ライフログ










その他のジャンル